万科郁亮：白银时代转型绝非易事 “活下去”是对自己说的

以下为万科企业股份有限公司2018年全年业绩发布会（深圳场）问答实录：

现场提问：万科一直在说不追求规模的老大，2018年的净利润也不是很显著占优，我想问关于公司竞争力的问题，未来万科到底靠什么来持续领跑行业？公司的护城河到底是什么？

祝九胜：随着集中度上升，这个行业里面既有机会，也有挑战。全球的经验，单一开发商的市占率最高会到6%-8%，我们过往通过对自己的能力定位和战略定位，对规模的追求和依赖变得不那么严重了，我们自己的观点是，要在能力上做到领先和领跑。

所谓领先，我们要能够先看到客户的需求变化、市场的变化，能够先一步找到答案。所谓领跑，就是能够给客户提供更多的产品和服务，赢得更好的口碑。我们没有简单地在规模上做线性的比较，这个过程当中有一些探索，有的有效果，有的效果还没有呈现出来。

从我们自身的经验来看，我们在几个领域找到了办法，也建立了自己的能力。第一个是以租赁住宅为例，万科从2007年开始探索，2008年在广州有了第一个租赁项目（万汇楼），为低收入的家庭提供租赁方案，2014年开始大规模探索和布点，经过4年时间，我们现在已经开业运营超过6万间，一年的租金收入接近8亿。虽然钱很难赚，但是跟客户的黏性更高了，提升了自己在这个城市的浓度。

第二个是在物流方面的探索，我们花了4年的时间，万纬物流已经成为这个行业里面相对领先的一家企业。我们的管理面积现在也超过了971万平米，进入了42个城市，各种经营指标在行业里面相对领先，也能覆盖融资成本，对股东也有所回报。并且我们在去年成功收购了太古冷链，在高标库的基础上又发展了冷链业务，成为冷链方面比较有竞争力的玩家和参与者。

第三个是传统的物业服务，我们以前只管自己开发的楼盘，现在从管楼盘到管社区一直到管城区，珠海横琴就是万科物业在管。2018年的收入达到了98亿，4年前的时候才19亿多，用4年的时间增加了5倍。

确实每家大企业在转型的过程中都不会那么容易，这个路很艰难，但我们自己还是很坚定，我们自己的原则是先能力再规模，先看客户再看市场容量，不断地探索。

现场提问：从去年秋天开始我们听到万科关于管理方面的各种说法，有收敛聚焦、矢量组织、冠军组织，还有广为流传的活下去、活得好，您是否可以解释一下万科背后的逻辑是什么？您对万科转型的思考是什么？如何看待万科这几年新业务的转型，是成功还是失败？

郁亮：从去年下半年以来各种说法让大家很操心，我们说活下去的时候明明是对自己人说的，别人或者操心我们活不下去，或者担心我们不让别人活下去。其实我们是对自己说的话，万科是危机感驱动的公司，而不是危机驱动的公司，这个区别很大。

收敛聚焦，我们是不是不准备转型。我们年报《致股东信》说得很清楚了，但是大家仍然疑问万科是不是别的业务不做了，转型不成功所以不做了，又回到基本盘上去了。我借这个机会把这个问题说清楚吧。

万科2012年的时候得出一个判断，房地产行业进入白银时代，白银时代虽然没有黄金时代那么贵，但仍然是贵金属。在白银时代我们启动转型，这样才让我们有足够的时间来探索和思考。

白银时代会维持很长的时间，但转型和变革同样需要很长的时间，等行业到青铜时代的时候再转型就来不及了。这六七年以来，万科对白银时代的判断从来没改变过，我们对转型坚定的认识也从来没改变过，我们转型的决心也从来没改变过。

回顾万科的转型，从1993年开始做减法，到2001年完成，中间用了七八年的时间。之后正好遇上了房地产行业的黄金十年，万科用专业化的方式实现了在黄金十年的发展，我们在2008年的时候成为全球最大的住宅开发企业，到2010年的时候成为世界上第一家突破千亿销售额的房地产企业。